Impact de l'intelligence émotionnelle
dans l'organisation
LA SCIENCE
EN RÉSUMÉ
L’intelligence émotionnelle (connue sous le nom de QE ou IE) est la capacité de percevoir, d’évaluer et d’utiliser les émotions pour communiquer et établir des relations avec les autres de manière efficace et constructive.
Les leaders doivent être émotionnellement intelligents pour se gérer et se motiver eux-mêmes ainsi que les autres. Des niveaux plus élevés de QE sont corrélés à l’efficacité du leadership et à des perceptions plus positives de leurs subordonnés dans des environnements de travail réels.
Contrairement au QI, le QE peut être formé et amélioré. Pour certains, l’intelligence émotionnelle vient plus naturellement que pour d’autres, mais la bonne nouvelle est qu’avec la bonne formation, la motivation et la patience, le QE peut être augmenté.
Avec l’avènement de la neuroimagerie, nous savons que le QE est un phénomène complexe qui utilise plusieurs régions du cerveau. Nous avons la confirmation que nous pouvons exploiter ces connaissances pour améliorer nos pensées et nos actions grâce au phénomène de la neuroplasticité.
Les neurosciences suggèrent que si l’émotion s’oppose parfois à une prise de décision réfléchie, il est incorrect de considérer l’émotion en général comme opposée et inférieure à la raison. Au contraire, l’émotion et la cognition sont des fonctions complémentaires, et les deux sont nécessaires pour une prise de décision efficace, une vie pleine de sens et de bonnes relations interpersonnelles.
Un climat toxique au travail est un terme qui décrit un lieu de travail dans lequel il existe des conflits personnels importants entre ceux qui y travaillent. Ce conflit interne a un impact sur la productivité, la santé des employés et la culture d’entreprise.
Les lieux de travail toxiques sont souvent considérés comme le résultat d’employeurs et/ou d’employés toxiques motivés par le gain personnel. Ces personnes peuvent utiliser des moyens contraires à l’éthique pour manipuler psychologiquement ceux qui les entourent. Cela se manifeste souvent par un comportement narcissique, un leadership agressif et l’intimidation.
Les organisations peuvent résoudre l’intimidation au travail en suivant deux étapes éprouvées :
Étape 1 : D’abord montrer aux employés que leur bien-être est important et reconnaître leurs contributions. À l’aide d’une communication bidirectionnelle il est possible d’assurer une vision partagée entre tous les niveaux d’employés. L’objectif est d’améliorer la santé de la culture d’entreprise. Si les gens sentent qu’ils sont du même côté et visent la même chose avec une vision partagée, il y a moins de place pour les conflits.
Étape 2 : Aborder le niveau individuel avec le développement de l’intelligence émotionnelle des personnes au sein de l’organisation. Les effets prouvés sont que le harcèlement moral au travail n’affecte pas autant ces personnes et, par conséquent, leur productivité est moins susceptible d’être affectée, ainsi que leur bien-être mental.
Harceler, offenser ou exclure socialement quelqu’un ou affecter négativement son travail de façon régulière (répétitive) et durant au moins 6 mois. Il s’agit souvent d’un processus d’escalade dans lequel la cible devient la victime d’actes sociaux négatifs systématiques et se sent dans une position inférieure. Il est également noté que le harcèlement au travail est reconnue comme une source majeure de stress associée à des résultats négatifs en matière de bien-être et qu’il contribue à créer un climat toxique au travail.
Il a été constaté que les ressources personnelles, en particulier l’intelligence émotionnelle, améliorent considérablement le bien-être psychologique des individus et leur capacité à faire face à des situations de travail exigeantes telles que le harcèlement moral au travail. À ce titre, des chercheurs proposent, basée sur leurs découvertes, que les organisations envisagent la formation de l’intelligence émotionnelle dans le cadre de leurs stratégies de lutte contre le harcèlement.
Des recherches ont trouvé une forte association entre des mesures plus élevées de l’IE et de la santé mentale et de la santé psychosomatique, notant que l’IE peut même être utilisée comme un moyen plausible de prédire la santé. De plus, il a été démontré que des niveaux plus élevés d’IE offrent une résilience accrue face aux événements négatifs de la vie.
LA SCIENCE
EN DÉTAIL
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Définition de L'IE ou QE
Leadership et le QE
Le QE peut se développer
Neurosciences IE et Décisions
Exemple de Neuroplasticité
Modérer la Toxicité au travail
Impact du Harcèlement
QE et la santé mentale
DÉTAILS
Définition de IE ou QE
L’intelligence émotionnelle est la capacité d’observer et décoder les sentiments et les émotions; les vôtres et celles des autres, de faire la distinction entre eux et d’utiliser ces informations pour guider votre pensée et vos actions (Salovey & Mayer, 1990). Les gens varient dans leur mesure de l’intelligence émotionnelle (IE); ceux qui ont des scores plus élevés en IE sont plus susceptibles d’utiliser des informations émotionnelles pour étiqueter correctement leurs sentiments, guider leur réflexion et ajuster leurs comportements à différents environnements (Mayer et al., 2008). Il existe des corrélations positives entre un QE plus élevé et de meilleures relations sociales, une perception plus positive par les autres, de meilleures capacités de négociation et une meilleure santé (Mayer et al., 2008).
Depuis sa conceptualisation l’IE a été décomposée en sous-catégories, qui servent à mesurer l’IE et qui sont basées soit sur les traits (caractères) ou sur les capacités d’un individu. La mesure de L’IE basée sur les capacités est un ensemble objectivement mesuré de capacités émotionnelles cognitives qui incluent la capacité de percevoir, de gérer et de comprendre les émotions de soi-même et des autres (Vanuk et al., 2019). Ces capacités sont mesurées via des tests performatifs. La forme de mesure de l’IE basé sur les traits (caractères) mesure les perceptions des gens sur leur propre comportement et capacités émotionnelles, ce sont donc des auto-évaluations.
L’intelligence émotionnelle est sans doute plus importante que jamais. Les qualités individuelles telles que la résilience, l’initiative et l’empathie sont devenues plus recherchées à la suite des énormes changements en milieu de travail qui ont eu lieu à l’échelle mondiale. Une sensibilisation accrue aux différences individuelles et à la santé mentale, l’innovation technologique et la concurrence mondiale ne sont que quelques facteurs contribuant à ces changements (Cherniss et Adler, 2000).
DÉTAILS
Leadership et le QE
En affaires, les leaders émotionnellement intelligents sont conscients d’eux-mêmes et peuvent se gérer eux-mêmes ainsi que les autres. Les dirigeants sont censés motiver leur équipe et créer un sentiment d’appartenance afin de les mettre à l’aise et par conséquent de travailler plus efficacement (Dabke, 2016).
De plus en plus d’organismes de recherche comblent le fossé entre la théorie et l’application du QE en trouvant des corrélations entre des niveaux plus élevés d’IE managériale et des notes plus élevées d’efficacité du leadership (Dulewicz et al., 2005, Rosete & Ciarrochi, 2005) ainsi que des perceptions plus positives de leurs subordonnés (Kerr et al., 2005) dans des environnements de travail réels.
Les émotions jouent un rôle important dans le leadership; les leaders reconnaissent les états émotionnels de leurs subordonnés, ce qui donne au leader la possibilité d’essayer de gérer leurs états émotionnels et selon Humphrey (2002), le niveau d’influence qu’un leader a sur le climat émotionnel peut fortement influencer la performance. Ceci est similaire à la théorie proposée par Salovey et al. (2004) dans lesquels ils affirment que le niveau plus élevé d’IE d’un leader se traduira par une meilleure capacité à surveiller le groupe et ce qu’il ressent, ce qui lui permettra de prendre des mesures pertinentes. Le leadership est également un processus socialement interactif où il existe un lien fort sur la capacité des dirigeants à influencer le comportement de leurs employés, ce qui à son tour a une forte influence sur la performance.
Bien que les bons leaders soient sensibles à leurs émotions et à celles de leur équipe, cela ne veut pas dire qu’ils sont trop sentimentaux ou simplement “bons à être gentils” ; ils peuvent mettre leurs émotions de côté en cas de besoin et faire appel à une action ferme lorsque nécessaire.
(Cherniss, C., & Adler, M., 2000). Avec une formation pertinente en IE, les dirigeants sauront quand l’appel à l’action est nécessaire (Mikolajczak et al., 2012).
«Pour conclure, l’IE s’est avérée avoir un impact positif sur le leadership. Cependant, d’autres études devraient examiner la relation entre un leadership favorable, l’IE et différents styles de leadership. Un autre aspect important consiste à examiner davantage la différence lorsque l’IE est mis à contribution ou non. En vérité, il est clair que l’IE peut aider à promouvoir un style de leadership avancé et favorable. Les résultats ne sont pas seulement importants pour l’ensemble de l’organisation et ses dirigeants, mais aussi pour les employés eux-mêmes. Dans l’ensemble, l’IE doit être davantage promue et doit être considérée comme une clé importante d’un leadership réussi.» (Linda Sistad 2020)
DÉTAILS
Le QE peut se développer
Pour certains, l’intelligence émotionnelle vient plus naturellement que pour d’autres, mais la bonne nouvelle est qu’avec la bonne formation, la motivation et la patience, le QE peut être augmenté.
Dans cette étude de Groves et al. (2008), les chercheurs ont démontré des augmentations statistiquement significatives des mesures de l’IE par rapport au groupe de controle (groupe qui n’a pas reçu de formation) à la suite de la formation à l’intelligence émotionnelle.
Une autre étude a démontré que les avantages d’une identification et d’une gestion émotionnelles accrues persistaient dans un suivi de 6 mois, alors qu’il n’y avait pas d’améliorations significatives dans le groupe qui n’avait reçu aucune formation (Nelis et al., 2009).
DÉTAILS
Neurosciences, IE et Décisions
L’intelligence émotionnelle n’est pas un nouveau concept, mais ce qui est relativement nouveau, c’est comment les progrès de l’imagerie cérébrale nous permettent de mieux comprendre la base neurale de l’IE et comment nous pouvons exploiter ces connaissances pour améliorer nos pensées et nos actions en conséquence.
Le cortex préfrontale (CPF) est devenu synonyme de planification, de réflexion et de raisonnement. Mais, comme pour la plupart des études de neuroimagerie, nous constatons que les zones du cerveau travaillent rarement de manière isolée pour effectuer une tâche spécifique, mais travaillent plutôt en collaboration dans plusieurs zones. Une étude approfondie des lésions et de l’EI a porté sur des sous-régions des lobes temporaux et pariétaux (Barbey et al., 2012).
Des études sur la base neurale de l’IE, les régions de substrat attendues du cortex préfrontal (PFC) telles que le PFC ventromédian et dorsolatéral ont été liées à l’intelligence émotionnelle (Krueger et al., 2009).Ceci n’est pas mentionné pour compliquer le concept d’IE, mais pour montrer qu’il s’agit d’un phénomène complexe qui utilise de nombreuses régions de notre cerveau !
La bonne nouvelle est que grâce à la neuroplasticité, qui est notre capacité à former de nouvelles connexions synaptiques à travers les zones cérébrales en réponse à l’apprentissage, nous pouvons renforcer les associations entre ces zones cérébrales grâce à la formation à l’IE. Dans la Neuroscience, il y a une célèbre phrase de Donald Hebb, qui a dit que «les neurones qui tirent ensemble, se connectent ensemble», ce qui est une façon de décrire que les connexions dans le cerveau se forment et se renforcent par la répétition.
Pour ce qui est de la prise de décision et son lien avec les émotions, voici quelques extraits de la revue d’un article parue sous la ESMED (European Society of Medicine) par Daniel S. Levine, 2022, page 6 :
- Toutes ces théories neurologiques considèrent l’émotion comme presque inséparable de la pensée et du comportement, et comme faisant partie intégrante du processus de décision.
- Les neurosciences suggèrent que si l’émotion s’oppose parfois à une prise de décision réfléchie, il est incorrect de considérer l’émotion en général comme opposée et inférieure à la raison.1 Au contraire, l’émotion et la cognition sont des fonctions complémentaires, et les deux sont nécessaires pour une prise de décision efficace, une vie pleine de bon sens et de bonnes relations interpersonnelles.
- La neuroscience de l’émotion, de la cognition et de la prise de décision nous enseigne que les différentes fonctions de notre esprit ne sont pas contrôlées par des modules séparés mais interagissent profondément à tous les niveaux dans le cerveau. Les mouvements progressistes de la psychiatrie et de la psychothérapie, éclairés par les progrès des neurosciences, ne cherchent pas à faire triompher la raison sur l’émotion chez l’individu. Au contraire, ils visent à synthétiser notre moi émotionnel et rationnel dans ce qu’un auteur a appelé le « moi sage ».55,56 La santé mentale des sociétés ainsi que des individus dépend de la promotion de cette unité perçue de l’émotion et de la raison.
DÉTAILS
Exemple de Neuroplasticité
Prenons l’exemple de la crise du Covid-19 vécue en 2020. La conséquence de cet événement a plusieurs visages ; pour certains, il s’agit d’une mort subite, d’une maladie prolongée et pour d’autres de la perte d’un emploi ou d’une organisation. Les esprits s’échauffent et créent inconsciemment de la peur et des barrages qui, à long terme, risquent de provoquer un cercle vicieux de pensées négatives qui limiteront la capacité d’un individu à identifier son pouvoir d’agir.
Lorsque nous détectons un événement qui semble confirmer nos pires peurs, qu’elles soient réelles ou non, le danger potentiel perçu incite notre cerveau à contourner le chemin neuronal de la pensée sémantique vers la partie du cerveau qui déclenche notre mode de survie (Amygdale). Plus nous alimentons ces pensées négatives, par exemple en regardant les actualités sur les pertes de vies humaines ou d’emplois liées à la crise du Covid-19, plus cette voie devient efficace. En d’autres termes, il devient de plus en plus difficile d’accéder à sa capacité de raisonnement, en plus de générer des comportements réactifs qui mettent à rude épreuve notre propre réussite, ainsi que celle des personnes qui nous entourent. Ceci est un exemple de ce qu’est la neuroplasticité.
Heureusement, ce phénomène négatif est réversible !
Normalement, à travers la prise de conscience de ce dernier, l’intérêt à le comprendre et avec la pratique régulière de bonnes techniques, il est possible de reprogrammer un chemin neuronal permettant un accès conscient à son cortex cérébral. Cette voie positive devrait engendrer des comportements sains pour soi, ainsi que la résilience, l’empathie et le travail d’équipe nécessaires pour mettre en place des solutions qui contribuent au bien-être de tous.
Comment un individu peut-il savoir s’il est affecté par des schémas de pensée négatifs inconscients ? En mesurant le quotient émotionnel (EQ), en utilisant 15 facteurs comportementaux. Les résultats lui permettront de découvrir comment il est impacté et par rapport à quelles croyances il peut concrètement passer à l’action.
DÉTAILS
Modérer la toxicité au travail
Définition d’un climat toxique au travail :
Un climat toxique au travail est un terme qui décrit un lieu de travail dans lequel il existe des conflits personnels importants entre ceux qui y travaillent. Ce conflit interne a un impact sur la productivité, la santé des employés et la culture d’entreprise.
Les lieux de travail toxiques sont souvent considérés comme le résultat d’employeurs et/ou d’employés toxiques motivés par le gain personnel. Ces personnes peuvent utiliser des moyens contraires à l’éthique pour manipuler psychologiquement ceux qui les entourent. Cela se manifeste souvent par un comportement narcissique, un leadership agressif et l’intimidation.
Enquête sur les effets de la toxicité sur le lieu de travail et comment ses effets peuvent être modérés :
● Une étude de Rasool et al (2020) a examiné la relation entre la toxicité d’un environnement de travail et le bien-être mental et l’engagement des employés.
● Ils ont constaté que plus le lieu de travail est toxique, moins les employés sont engagés dans le travail et plus ils sont susceptibles de transmettre ces sentiments de négativité aux autres.
● En ce qui concerne la santé, il a été constaté que l’environnement de travail toxique contribuait aux sentiments de dépression, d’épuisement professionnel et de stress.
● Il est intéressant de noter qu’ils ont également constaté que le soutien de l’organisation influençait de manière significative la relation entre la toxicité sur le lieu de travail et l’engagement des employés.
● Le soutien organisationnel fait référence à la mesure dans laquelle une organisation valorise les contributions de ses employés et se soucie de leur bien-être.
● Dans l’étude, Rasool et al (2020) suggèrent que le soutien de l’organisation est mieux réalisé grâce à une vision partagée où il y a une communication bidirectionnelle entre la direction et les employés.
● Cela doit être réalisé par l’ouverture aux nouvelles idées et la prise de conscience de ses propres besoins et de ceux des autres et de ses états émotionnels.
DÉTAILS
Réduire l'impact du
harcèlement moral au travail
Définition du harcèlement moral au travail :
Einarsen et al. (2011) définissent l’harcèlement moral au travail comme suit :
… harceler, offenser ou exclure socialement quelqu’un ou affecter négativement le travail de quelqu’un. Pour que l’étiquette d’harcèlement (ou mobbing) soit appliquée à une activité, une interaction ou un processus particulier, le comportement d’harcèlement, d’intimidation ou exclusion doit se produire de manière répétée et régulière (par exemple, chaque semaine) et sur une période de temps (par exemple, environ six mois). Le harcèlement moral est un processus d’escalade au cours duquel la personne confrontée se retrouve dans une position inférieure et devient la cible d’actes sociaux négatifs systématiques. Un conflit ne peut pas être qualifié d’harcèlement moral si l’incident est un événement isolé ou si les deux parties sont de force à peu près égale dans ce conflit. (p. 22)
Le harcèlement au travail a été reconnue comme une source majeure de stress au travail associée à des résultats négatifs en matière de bien-être, notamment une mauvaise santé psychologique, le stress post-traumatique, l’épuisement professionnel, la dépression (Brewer et Whiteside, 2012; Martin et Klein, 2013; Nielsen et al., 2014 ; Nielsen, Glaso, Matthiesen, Eid et Einarsen, 2013).
Comment réduire l’impact du harcèlement moral au travail :
● Dans une étude réalisée par Elizabeth C. Nel en 2019, ils ont étudié l’effet modulateur de l’intelligence émotionnelle sur certains des impacts négatifs bien documentés du harcèlement moral tels que la dépression, l’anxiété et le faible engagement.
● Grâce à une analyse statistique, cette étude a révélé qu’une intelligence émotionnelle plus élevée avait considérablement atténué les effets négatifs du harcèlement moral sur le bien-être des employés.
● Ils proposent que parce que l’IE comprend des compétences émotionnelles et sociales, elle peut être en mesure de modérer le bien-être des individus en leur permettant d’employer de meilleures stratégies d’adaptation lors de situations d’harcèlement moral au travail.
● Ceci est en accord avec Raman et al. (2016) qui ont soutenu que les individus très intelligents sur le plan émotionnel ont la capacité de gérer plus efficacement l’expérience négative du harcèlement moral au travail.
● Les auteurs concluent que le développement de l’intelligence émotionnelle est donc essentiel pour amortir les effets négatifs du harcèlement moral au travail sur le bien-être des employés.
● Ce qui peut être réalisé en organisant des sessions de formation qui abordent diverses compétences d’intelligence émotionnelle liées au travail (par exemple, le développement émotionnel, la régulation émotionnelle, la gestion émotionnelle et la résilience émotionnelle)
● La formation et l’éducation à l’intelligence émotionnelle pourraient aider à réduire la vulnérabilité des cibles d’harcèlement et/ou aider les victimes à se rétablir et à rebondir après des incidents d’harcèlements.
DÉTAILS
QE et la santé mentale
Dans une méta-analyse de près de 20 000 participants par Martins et al (2010), les auteurs ont effectué une analyse statistique de plus d’une décennie de recherches sur le lien entre l’IE et la santé. Ils ont trouvé une forte association entre des mesures plus élevées de l’IE et de la santé mentale et de la santé psychosomatique, notant que l’IE peut même être utilisée comme un moyen plausible de prédire la santé. Cela corrobore les conclusions d’une autre étude de méta-analyse, qui a noté que des niveaux plus élevés d’intelligence émotionnelle étaient significativement associés à une meilleure santé (A & Mathew, 2019).
De plus, il a été démontré que des niveaux plus élevés d’IE offrent une résilience accrue face aux événements négatifs de la vie (Armstrong et al., 2011).
Cela met en évidence la vaste portée de l’IE et comment la formation pour augmenter l’IE aura probablement des effets bénéfiques sur d’autres domaines de votre vie.
Références
A, A. P., & Mathew, J. (2019). A Meta Analytic Review of the Relationship between Emotional Intelligence and Leadership Effectiveness. Restaurant Business, 118(9), 118–126. https://doi.org/10.26643/rb.v118i9.7972
Armstrong, A. R., Galligan, R. F., & Critchley, C. R. (2011). Emotional intelligence and psychological resilience to negative life events. Personality and Individual Differences, 51(3), 331–336. https://doi.org/10.1016/j.paid.2011.03.025
Barbey, A. K., Colom, R., & Grafman, J. (2012). Distributed neural system for emotional intelligence revealed by lesion mapping. Social Cognitive and Affective Neuroscience, 9(3), 265–272. https://doi.org/10.1093/scan/nss124
Cherniss, C., & Adler, M. (2000). Promoting emotional intelligence in organizations : make training in emotional intelligence effective. Astd.
Dabke, D. (2016). Impact of Leader’s Emotional Intelligence and Transformational Behavior on Perceived Leadership Effectiveness: A Multiple Source View. Business Perspectives and Research, 4(1), 27–40. https://doi.org/10.1177/2278533715605433
Dulewicz, C., Young, M., & Dulewicz, V. (2005). The relevance of emotional intelligence for leadership performance. Journal of General Management, 30(3), 71–86. https://doi.org/10.1177/030630700503000305
Groves, K. S., Pat McEnrue, M., & Shen, W. (2008). Developing and measuring the emotional intelligence of leaders. Journal of Management Development, 27(2), 225–250. https://doi.org/10.1108/02621710810849353
Humphrey, R. H. (2002). The many faces of emotional leadership. The Leadership Quarterly, 13(5), 493–504. https://doi.org/10.1016/s1048-9843(02)00140-6
Kerr, R., Garvin, J., Heaton, N., & Boyle, E. (2005). Emotional intelligence and leadership effectiveness. Leadership & Organization Development Journal, 27(4), 265–279. https://doi.org/10.1108/01437730610666028
Krueger, F., Barbey, A. K., McCabe, K., Strenziok, M., Zamboni, G., Solomon, J., Raymont, V., & Grafman, J. (2009). The neural bases of key competencies of emotional intelligence. Proceedings of the National Academy of Sciences, 106(52), 22486–22491. https://doi.org/10.1073/pnas.0912568106
Martins, A., Ramalho, N., & Morin, E. (2010). A comprehensive meta-analysis of the relationship between Emotional Intelligence and health. Personality and Individual Differences, 49(6), 554–564. https://doi.org/10.1016/j.paid.2010.05.029
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Mikolajczak, M., Balon, N., Ruosi, M., & Kotsou, I. (2012). Sensitive but not sentimental: Emotionally intelligent people can put their emotions aside when necessary. Personality and Individual Differences, 52(4), 537–540. https://doi.org/10.1016/j.paid.2011.12.
Nelis, D., Quoidbach, J., Mikolajczak, M., & Hansenne, M. (2009). Increasing emotional intelligence: (How) is it possible? Personality and Individual Differences, 47(1), 36–41. https://doi.org/10.1016/j.paid.2009.01.046
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