Après avoir exploré différentes approches de la présence exécutive, M-J a retenu celle de Bates & Weighart. Ce cadre cohérent et pertinent s’inscrit dans sa démarche de développement du quotient émotionnel du leader et prend en compte l’évolution professionnelle et personnelle du dirigeant. Il identifie quinze comportements et qualités permettant d’évaluer la présence exécutive.

Selon l’approche choisie par M-J la présence exécutive se compose en fait de quinze (15) ensembles différents de comportements observables regroupés en trois (3) catégories soit le caractère, la substance et le style de l’individu. Chacune de ces catégories sont ensuite déclinées en 5 (cinq) comportements :

1. Le caractère qui se construit par : l’authenticité, l’intégrité, la sollicitude, les restrictions et l’humilité ; les qualités que nous apprenons tôt dans la vie et qui sont essentielles pour établir la confiance.
2. La substance requise : connaissances pratiques, confiance, sang-froid, résonance et vision ; les qualités que les leaders développent à l’âge adulte et qui sont importantes pour la crédibilité
3. Le style implique : apparence, intentionnalité, inclusivité, interactivité et affirmation de soi; les qualités utilisées dans la communication bidirectionnelle – qui aligne et stimule l’exécution.

M-J a choisi d’utiliser cette grille pour mesurer et guider le leader dans le développement de la PE en considérant que c’est non seulement un outil scientifique mais aussi un continuum cohérant avec sa méthode pour developper le quotient émotionnel (basé sur l’analyse transactionnelle, états du moi, transactions avec soi-même et les autres).

M-J a choisi d’utiliser un cadre de développement en quatre (4) phases, élaboré par un chercheur (Kerns), permettant de ne pas perdre de vue l’ensemble du développement même si ce dernier s’échelonne sur une durée de plusieurs mois.

Les quatre phases sont :

1. Définir et évaluer,
2. Affirmer et comprendre, 
3. Optimiser et intégrer, 
4. Mesurer et évaluer. 

Il ne faut pas oublier de tenir compte de l’aspect négatif de la présence exécutive. Avec des taux alarmants d’inefficacité managériale, il serait naïf de penser que, dans la pratique, la présence exécutive ne sert qu’à un gain positif.  C’est pourquoi M-J s’assure de mettre en lumière ce qui peut entraîner le leader en développement à agir négativement envers soi et les autres, ou positivement envers soi mais négativement envers les autres. Ce travail aura déjà été initié durant l’étape de l’évaluation du QE et sera perfectionné durant ce programme.

Selon l’organisation et sa capacité ou volonté à opérationaliser la définition de la présence exécutive ainsi que sa mesure, il existe deux (2) alternatives :

1. Utiliser un processus de collecte de données à 360° reconnu scientifiquement pour lequel le leader détermine ses évaluateurs. En plus de répondre lui-même à l’enquête, les groupes d’évaluateurs typiques qui y répondent incluent leur responsable, leurs subordonnés directs, leurs pairs ainsi que d’autres parties prenantes internes clées et même des clients. 

2. Utilisation de plusieurs tests reconnus scientifiquement et qui mesurent certains des éléments contenus dans la grille et complétés grâce à un questionnaire développé par M-J.

La première alternative de mesure requiert plus de préparation préalable à l’échelle globale alors que l’autre option est plutôt une approche individuelle. M-J préfère la deuxième option car elle permet de recadrer des perceptions et de valider les contextes derrière ces perceptions, ce qui rend le développement plus efficace.

À l’aide des résultats obtenus, M-J doit détecter les dichotomies de perceptions entre l’auto-évaluation du leader et ce qui est perçu par ses pairs, subordonnées, clients ainsi que par elle-même. 

• MJ procédera à des entrevues avec des personnes identifiées conjointement avec le leader, en optimisant la confidentialité de ces entretiens en plus de gérer ou recadrer les perceptions de manière à assurer que le leader puisse évoluer impunément.

• MJ fera de l’observation en direct lors de présentations, direction d’équipe ou autres. Les termes et conditions seront à valider avec le leader et son organisation afin d’assurer la confidentialité.

Le développement du leadership dans cette nouvelle ère doit évoluer en rendant facile et abordable l’obtention d’expériences d’apprentissage personnalisées, socialisées, contextualisées et traçables.

Les écoles de commerce et autres éducateurs traditionnels ne sont pas toujours aptes à enseigner les compétences générales essentielles au succès d’aujourd’hui, et trop souvent, les leaders ne peuvent appliquer les leçons apprises à leur travail. 

M-J tient compte de cette réalité et ajustera les besoins de développement en fonction des résultats obtenus.  Seront également identifiées d’autres ressources qui pourront répondre aux besoins spécifiques de développement de la présence exécutive de la façon suivante :

• M-J transmet son propre champ d’expertise (formations IE et Leadership) tout en accompagnant le leader dans son environnement de travail (coaching & mentorat) et,
• M-J offre des ressources externes (vidéos, lectures, accompagnement) qui répondront à tout autre besoin spécifique identifié. M-J en assure le suivi.