Il existe différentes approches et définitions de la présence exécutive, M-J retient celle de Bates & Weighart (2) parce qu’elle tient compte des dimensions pertinentes à l’évolution d’un individu dans les différentes phases de sa vie tout en considérant comment un individu transige et est perçu par les autres au travail. Bates a crée le seul outil de mesure reconnu comme étant scientifique, bien adapté à la réalité corporative et aussi par le fait que ce dernier ainsi que la définition de la présence exécutive sont améliorés au fur et à mesure de leur utilisation et de l’évolution des besoins en leadership. 

Définition selon Bates :

« La présence exécutive est la capacité d’influencer, d’engager, d’aligner, de mobiliser et d’inspirer les gens à agir. » Les auteurs décrivent ces capacités en trois dimensions, soit le caractère, la substance et le style de l’individu. Chacune de ces dimensions sont encore déclinées en 5 (cinq) comportements :

1. Le caractère qui se construit par : l’authenticité, l’intégrité, la sollicitude, les restrictions et l’humilité ; 
2. La substance requise : connaissances pratiques, confiance, sang-froid, résonance et vision ;
3. Le style implique : apparence, intentionnalité, inclusivité, interactivité et affirmation de soi.

Selon une revue systématique de la littérature parut entre 1983 et 2020(3) au sujet de la présence exécutive, quelque soit l’auteur, la littérature populaire et scientifique considère la présence exécutive comme un élément essentiel du leadership et les résultats d’une recherche faite par HCI, Talent Pulse (1) corrobore que les organisations hautement performantes, en général, identifient et mesurent les compétences et les capacités qui sont essentielles au succès du leadership. Cette étude relate que plus de 50 % des répondants professionnels des ressources humaines pensent que la présence exécutive est difficile à définir, mais 80 % déclarent la reconnaître lorsqu’ils la voient. L’influence professionnelle est le plus souvent cité (85 %), suivi de l’aptitude interpersonnelle (76 %) et de la compétence technique (23 %). 

Synonymes : X-Factor, C-Speak, C-Suite Communication, Leadership Presence, Presence

Bates et plusieurs autres auteurs affirment que la présence exécutive est un élément essentiel pour être un chef d’entreprise prospère et pour l’obtention de résultats stratégiques, je cite cette recherche publiée en 2019 par la Psychological Association, The Goldilock Approach to Team Conflict: How Leaders Can Maximize Innovation an Revenue Growth(4).  L’auteur fait le lien de la croissance du chiffre d’affaires avec la capacité à constamment innover et à savoir instaurer un environnement psychologiquement sécuritaire et sain; deux facteurs identifiés comme contribuants à la la santé de l’entreprise ainsi qu’à sa pérennité.  

Les leaders qui ont été en mesure d’augmenter le chiffre d’affaires savaient :

• Aligner l’équipe autour d’une cause commune et d’un ensemble de valeurs,
• Créer un environnement sûr qui favorise la prise de risques raisonnables, et
• Faciliter et défendre un débat sain.

Ces dirigeants ont su modéliser l’affirmation de leurs propres opinions de façon à encourager la discussion et le recul. Ils n’ont pas seulement facilité la discussion des problèmes; ils ont encadré un débat ouvert et honnête, accepté d’être défié, tout en sachant contrôler le potentiel de conflits afin de découvrir et mettre en place ce qu’il faut pour assurer la croissance de leurs organisations.

Bien qu’une définition et des critères cibles sont essentiels à la mesure de la présence exécutive et qu’il peut exister différentes méthodes (maison) de la mesurer, très peu d’organisations semblent trouver pertinents de le faire, sauf les organisations hautement performantes (1).

Toujours selon HCI, ils insistent auprès des responsables RH pour affirmer que d‘ utiliser la présence exécutive comme qualificatif ou disqualifiant dans une identification de talent, sans définition ni mesure précise, n’est pas une pratique juste ou valide.

Différentes manières d’être, aborder différemment une situation ou avoir un style different mais qui convient mieux au leader ne veut pas dire nécessairement qu’il est moins talentueux, il est peut-être simplement plus fidèle à lui-même ou authentique. La ligne est fine entre s’adapter à la culture et se comporter authentiquement, il faut donc créer les conditions pour que l’environnement de travail accepte mieux les différentes manières d’être, tout en énonçant clairement les attentes en matière de performance, indépendamment du sexe, de la personnalité, de la culture ou de la religions, etc.

La présence exécutive se développe à l’aide d’une définition et d’un guide claire qui serviront de base à ce développement. C’est pourquoi lorsqu’il y a absence de définition ou d’outil de mesure intégré à l’organisation, M-J recommande d’utiliser la définition de Bates (2) et d’y intégrer une méthodologie qui permettra au leader de découvrir stratégiquement et tout en finesse, son chemin vers sa présence exécutive.

M-J a également choisi d’utiliser le cadre en quatre (4) phases développées par un chercheur, Kerns (6) et qui permet de ne pas perdre de vue l’ensemble du développement, même si ce dernier s’échelonne sur une durée de plusieurs mois, voir années :

Les quatre phases sont :

1. Définir et évaluer,
2. Affirmer et comprendre, 
3. Optimiser et intégrer, et 
4. Mesurer et évaluer. 

Aussi, il ne faut pas oublier de tenir compte du côté négatif de la présence exécutive. Avec des taux alarmants d’inefficacité managériale, il serait naïf de penser que, dans la pratique, la présence exécutive ne sert qu’à un gain positif.  C’est pourquoi M-J fera en sorte de mettre en lumière ce qui peut entraîner le leader en développement à agir négativement envers soi et les autres ou positivement envers soi, mais négativement envers les autres.

Selon un article publié en 2019 par Harvard Business Review, Education the Next Generation of Leaders (7), les entreprises dépensent beaucoup pour la formation des cadres mais obtiennent souvent un maigre retour sur leur investissement. Des preuves anecdotiques sur le transfert de compétences suggèrent qu’à peine 10 % des 200 milliards de dollars de dépenses annuelles pour la formation et le développement des entreprises aux États-Unis produisent des résultats concrets. C’est une quantité impressionnante de gaspillage. Plus précisément, cela renforce l’urgence pour les responsables de la formation en entreprise et du développement des cadres, de repenser leurs expériences d’apprentissage. Les écoles de commerce et autres éducateurs traditionnels ne sont pas toujours aptes à enseigner les compétences générales essentielles au succès d’aujourd’hui, et les leaders ne peuvent souvent pas appliquer les leçons apprises à leur travail. 

La voie suggérée selon cet article réside dans un « nuage d’apprentissage personnel » en donnant accès à une gamme importante de cours en ligne, de plateformes interactives et d’outils numériques provenant à la fois de fournisseurs traditionnels et de nouveaux venus. Le PLC (Personal Learning Cloud) transforme le développement du leadership en rendant facile et abordable l’obtention d’expériences d’apprentissage personnalisées, socialisées, contextualisées et traçables. Ce besoin d’accommodation vers un mode d’apprentissage different est également souligné dans The Future of Jobs Report 2018.

Validant grâce a son expérience les conclusions tirées dans l’article publié en 2019 par Harvard Business Review, Education the Next Generation of Leaders (7), M-J guide et accompagne le leader à même son expertise et avec diverses autres ressources afin de maintenir l’intérêt et la motivation de votre relève. MJ s’assurera que le leader mettra en application, dans son milieu de travail les leçons apprises :

• M-J transmet son propre champ d’expertise (formations IE et Leadership) tout en accompagnant le leader dans son environnement de travail (coaching & mentorat) et,
• Cible les ressources externes (vidéos, lectures, accompagnement) qui répondront aux besoins spécifiques identifiés avec le leader, complété par un suivi avec M-J.